“不在沉默中爆發，就在沉默中滅亡”，回顧過去幾年，Ｃ公司存在一個戰略錯誤，即忽視新人的招募與培育，實施的營銷手段多是“拉”的動作（如業務獎勵、制度改革、產品推動、行銷方式推動等），沒有解決好源動力的問題，老是指望在舊有團隊里修修補補來完成宏大的業務目標，顯得力不從心，即使縱向比較（自我比較）有不小的進步，但是橫向比較（同業比較）卻被別人遠遠扔在后面，人均產能雖有提高，出勤率也提高了，職場氣氛也好轉了，但人還是那些人，規模并沒有上去，而且延續一段時間后，拉得太猛，終有拉折的時候，業務又會在經歷一個波峰后跌入谷底。

　　痛定思痛，決定“亡羊補牢”，搞“新兵訓練營”。但困難重重。

　　（１）誰去增員？現有團隊在過去“拉”的時代過慣了，靠一點點業績就過得不錯，增員需要大量成本和精力，而且市場現狀增員又不好做，為什么要去做？

　　（２）誰去帶新人？小規模的代理人團隊導致內勤的“精英”化，一個人干兩份活，日常經營都在勉強維持，如何能夠騰出人手去搞新兵訓練營？

　　（３）新兵訓練營過去沒搞過，大家都是半路出家，能不能成功，如何才能成功，誰也沒有底。

　　●解析

　　現在想來，如果一開始接手營銷的時候就搞新兵訓練營，會不會就是上策呢？恐怕也不盡然，沒有一段時間與代理人團隊的磨合，贏得大家的認同和信任；沒有運用足夠多的“拉”式營銷手段，建立穩固的業績平臺，搞這么傷筋動骨，涉及很多人利益的營銷大事似乎不太可能。如前所述，現在有三個攔路虎擋在面前。

　　營銷只有兩件事，業績與增員。現有團隊不想增員，并不是認為增員沒有用，而是被過往失敗的增員經歷搞怕了，新伙伴看到老伙伴都不動，自然更沒有信心，于是“萬馬齊喑，一潭死水”。解決的辦法有三，一是舉辦封閉式的“增員戰斗營”，首先通過短期增員業務競賽，把團隊里還有增員意愿的伙伴挑選出來，然后在一個相對封閉的地方，大家坐下來好好思考一下下一步增員該如何去做，逐步統一思想，不斷錘煉技巧，提升士氣；二是集中有限的公司資源，積極支持有增員意愿的團隊，使一部分人先“富”起來，一方面可以制定有利于積極增員者的營銷政策，另一方面則提供“公司化增員平臺”（如《招募手冊》、大型事業說明會）幫助增員者取得局部優勢；三是加強公司對于團隊增員活動的管控力度，強調“點點滴滴突破，扎扎實實經營”，追求增員的品質。當然以上方法能否成功，還要取決于執行者能否處理好以下關系：優先性與公平性，業務與增員、執行力與計劃力等。

　　新兵訓練營實際上是新人崗前培訓和銜接培訓相結合的產物，新人有了，要搞為期３個月的新兵訓練營，在現有人力物力條件下，如何安排好師資和督導力量是非常頭痛的難題。可以考慮４個方法解決：（１）“滾動工作法”，一開始現有營銷管理力量是沒有辦法完成３個月的課程編排、傳授訓練和日常督導等大量繁重細致工作的，那么可先集中力量做好前幾周的工作，并大量引進過往或者同業已經成熟的課程和督導方式，然后逐周推進，在向前推進的同時，不斷用實際運作的結果去回顧原有計劃的內容，做必要的修正，例如，可以安排隨堂助教全程記錄有關授課細節，然后反饋給講師，幫助講師完成授課“課件包”（講師手冊、學員手冊、輔助材料、教學大綱等），這樣最多兩個循環，新兵訓練營就會非常正規，真正起到它應有的作用；（２）“兼職講師制度”，將公司一切能夠勝任兼職講師工作的內外勤伙伴組織起來，在必要講師培訓后，安排他們負責自己擅長的專題，同樣可以采用“滾動工作法”來逐步完善兼職講師的培訓課程和督導行動，這樣一方面可以彌補專業講師在實戰經驗上的不足，另一方面又加強了代理人團隊對于新兵訓練營的投入程度，一箭雙雕；（３）“新兵早會＋營銷督導”，在４周封閉式培訓之后，將新兵訓練營培訓方式轉變為新兵早會形式，盡早讓新人融入正常的壽險營銷經營之中，通過晨會和小組二次晨會解決實戰問題，發現問題，對癥下藥。同時，每一期新兵訓練營還指派一名班主任，在其他時間針對個性化的問題做必要的輔導和訓練；（４）輪崗制，讓每一位參與訓練營的內外勤伙伴在不同期訓練營中扮演不同的角色，保證同一課程、同一崗位多人勝任，這樣即使有人生病休假，亦可高枕無憂。

　　“世上本沒有路，人走多了就成了路”，每一個營銷舉措能否成功，首先在于国际浩博vinbet立意是否高遠，判斷能否準確；其次是安排是否貼切，用人是否妥當；但最重要是執行人有沒有“用心”，能不能全身心地投入，否則就會半途而廢或是“小二黑過年，一年不如一年”。例如在新兵督導上，無非３個法寶：“事前早安排，事中緊跟蹤，事后多總結。”大家都這樣做，再多的困難也不在話下。